Un proyecto típico dura entre cinco y ocho meses. Algunas organizaciones necesitan solo las dos primeras fases; otras recorren las cinco. Lo decidimos juntos después del diagnóstico, no antes.
Todo empieza con una llamada de 30 minutos entre tú y un consultor senior. No es una llamada de ventas: queremos entender quién lidera tu organización, qué problemas observas y qué has intentado hasta ahora. Si tras esa conversación ambas partes vemos encaje, programamos una reunión presencial o por videoconferencia de 90 minutos para definir el alcance del proyecto.
En esa segunda reunión acordamos qué áreas vamos a explorar, quiénes participarán y cuál es el calendario. Salimos con un documento de una página que describe el proyecto: objetivos, participantes, duración estimada y honorarios. Sin letra pequeña.
Realizamos entrevistas individuales de 60 minutos con cada miembro del comité de dirección o del equipo que vayamos a trabajar. Usamos un guion semiestructurado que hemos refinado durante una década, pero dejamos espacio para que cada persona hable de lo que realmente le preocupa.
Cruzamos la información cualitativa de las entrevistas con datos cuantitativos: encuestas de clima laboral (si existen), indicadores de rotación, resultados de evaluaciones de desempeño y cualquier métrica de negocio que el cliente quiera compartir. El diagnóstico tarda tres semanas desde la primera entrevista hasta la entrega del informe.
El informe tiene unas 20 páginas. No es un documento académico: cada hallazgo va acompañado de una recomendación concreta, con nivel de prioridad y estimación de esfuerzo. Lo presentamos al equipo directivo en una sesión de dos horas donde debatimos los resultados abiertamente.
Con el diagnóstico sobre la mesa, diseñamos un plan que combina las herramientas que mejor encajan con la situación: coaching individual para directivos que necesitan trabajar aspectos concretos de su liderazgo, talleres grupales para mandos intermedios, y sesiones de equipo para mejorar la dinámica del comité de dirección.
No todas las organizaciones necesitan todo. Un cliente reciente, una empresa de logística con 180 empleados, solo necesitó coaching individual para tres directivos y un taller de dos días para sus jefes de operaciones. Otro cliente, una consultora tecnológica con 90 personas, optó por un programa completo que incluyó las cinco fases durante siete meses.
Las sesiones de coaching individual son quincenales, de 90 minutos cada una. El consultor trabaja con el directivo sobre situaciones reales de esa quincena: una conversación difícil que tiene pendiente, una decisión que lleva semanas aplazando, un conflicto entre dos miembros de su equipo. No usamos ejercicios teóricos ni role-plays genéricos.
Los talleres grupales se organizan en jornadas intensivas de 8 horas, normalmente en las instalaciones del cliente. Grupos de 8 a 14 personas practican habilidades concretas: dar feedback directo sin generar defensividad, delegar tareas complejas sin microgestionar, y tomar decisiones cuando la información es incompleta. Cada taller incluye casos reales de la empresa, no ejemplos de libro de texto.
Durante toda la fase de ejecución, el consultor principal mantiene una reunión mensual de seguimiento con el sponsor del proyecto (normalmente el CEO o el director de personas) para revisar avances y ajustar el plan si hace falta.
Al finalizar el programa, repetimos las mediciones que hicimos en el diagnóstico: encuesta de clima, indicadores de rotación, y una breve evaluación 360 de los participantes. Comparamos los datos del antes y el después en un informe final que presentamos al equipo directivo.
Este informe no solo muestra qué ha cambiado, sino qué queda por hacer. Muchos clientes deciden continuar con un programa de mantenimiento: sesiones de coaching mensuales en lugar de quincenales, y un taller de refuerzo cada trimestre. Otros prefieren hacer una pausa y retomar seis meses después. Ambas opciones funcionan.
No tenemos una metodología propietaria con nombre registrado. Lo que tenemos son cuatro principios que aplicamos en cada proyecto y que explican por qué nuestros clientes suelen repetir.
Si vemos un problema en el equipo directivo, lo decimos. No lo envolvemos en lenguaje ambiguo ni lo escondemos en un anexo del informe. Los directivos con los que trabajamos valoran que alguien externo les diga lo que su equipo no se atreve a decirles.
Cada recomendación que hacemos se apoya en datos del propio cliente. Si la rotación voluntaria está en el 25 % y la media del sector es el 14 %, eso nos dice algo concreto. Las intuiciones son útiles, pero los números permiten medir el progreso.
No perdemos tiempo analizando la cultura organizativa en abstracto. Nos centramos en comportamientos observables de personas concretas: cómo dirige las reuniones el CEO, cómo da feedback la directora financiera, cómo gestiona los plazos el responsable de producto. Esos comportamientos se pueden cambiar en semanas, no en años.
Nuestro objetivo es que el equipo directivo no nos necesite indefinidamente. En cada sesión enseñamos herramientas que los participantes pueden usar solos: marcos para tomar decisiones, estructuras para dar feedback, formatos para reuniones productivas. Cuando terminamos, esas herramientas se quedan.
La primera fase suele generar alivio. Los directivos descubren que alguien externo va a escucharles sin juzgarles y sin venderles una solución predefinida. Esa primera conversación marca el tono de todo el proyecto.
El diagnóstico, en cambio, puede resultar incómodo. Las entrevistas sacan a la luz dinámicas que el equipo prefería no ver: el conflicto silencioso entre dos directivos, la desconexión entre lo que dice el CEO y lo que percibe el resto del comité, o la falta de claridad en los roles. Esa incomodidad es necesaria. Sin ella, el cambio no ocurre.
La fase de ejecución es donde se produce el trabajo real. Los participantes practican nuevos comportamientos en su día a día y reciben feedback del consultor sobre cómo lo están haciendo. No se trata de leer libros ni de asistir a conferencias: se trata de hacer las cosas de forma diferente en las reuniones del lunes, en las conversaciones del miércoles y en las decisiones del viernes.
Al final del proceso, la mayoría de los participantes reportan dos cambios principales: toman decisiones con más rapidez y las conversaciones difíciles les generan menos ansiedad. Esos dos cambios, por sí solos, transforman la dinámica de un equipo directivo.
Un programa completo (las cinco fases) requiere entre cinco y ocho meses. El diagnóstico ocupa las tres primeras semanas. El diseño del plan toma una semana más. La fase de ejecución dura entre tres y seis meses, dependiendo del número de participantes y de la frecuencia de las sesiones. La medición final necesita dos semanas.
En cuanto a dedicación del cliente: cada directivo que participa en coaching individual dedica 90 minutos quincenales a las sesiones, más unos 30 minutos semanales a las tareas que acuerda con su consultor. Los talleres grupales ocupan una jornada completa, normalmente en viernes para minimizar el impacto en la operativa.
El sponsor del proyecto (la persona que nos contrata) dedica una hora al mes a la reunión de seguimiento con el consultor principal. Esa reunión es importante porque permite ajustar el plan en tiempo real si las circunstancias del negocio cambian.
Cuéntanos tu situación y te propondremos un enfoque adaptado a tus necesidades y plazos.
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